尊龙凯时

        中国石油大连销售分公司与中国石油辽宁销售分公司二合一之后
，抗寒、御寒能力变得更强。

        今年1—3月
，整合大连销售分公司之后的中国石油新辽宁销售分公司
，实现纯枪销量130.6万吨
，同比增添5.18%
，纯枪比率抵达84%
，同比提高16.5个百分点。实现非油营业收入4.16亿元
，同比增添2.06亿元
，增添98.10%。实现商流用度6.55亿元
，同比镌汰8708万元
，下降11.73%。这一连串闪光的效果
，是中国石油集团公司和股份公司配合做出对辽宁销售分公司和大连销售分公司实验整合战略决议之后的效果。

军号吹响

        2015年12月18日上午
，中国石油辽宁销售分公司召开干部大会；嵘闲剂酥泄妥匀黄煞萦邢薰竟赜诹赡销售分公司与大连销售分公司实验整合的文件。凭证股份公司文件精神
，这次整合是为了进一步优化制品油销售区域结构和资源设置
，深化公司刷新
，优化管控模式
，统筹辽宁省制品油销售营业
，实现公司整体效益最大化的主要行动。

        “整合绝不是简朴的相加
，也不是纯粹的营业归口治理
，整合是从头脑到看法
，从资源到市场
，从营销到治理
，从职员到用工的全方位重整、优化、组合
，必需收到1+1>2的效果。在推进整合历程中
，要做到‘三个确保’
，即确保事情平稳顺遂
，确保生产谋划正常举行
，确保员工步队稳固。”喻宝才说。

        由此
，2015年12月18日起
，辽宁销售分公司与大连销售分公司整合军号正式吹响
，整合之路最先从各专业线向前舒展。

双向速融

        整合前
，虽然辽宁销售分公司与大连销售分公司同为股份公司直属企业
，但两家公司在营业流程等方面保存着很大的差别。特殊是这次整合后
，大连销售分公司不再列股份公司直属企业治理
，而是成为辽宁销售分公司所属的14家市级分公司之一。在营业流程、规章制度、机构设置等方面都需要重新梳理
，整合对接事情时间紧使命重。经由两家分公司各专业线职员一项一项详细比照
，共有219项事情需要对接
，公司制订了《整合事情实验妄想表》
，明确了整合事情的内容、责任部分、责任人和完成时限。

        详细事情起来
，两家分公司或由主管向导带队
，或由处室长带队
，相互开展现场对接事情
，配合探讨营业流程、规章制度的整合步伐
，协商解决整合历程中遇到的难题和问题。整合对接事情中难度最大的是ERP应用集成和营业系统整合事情
，辽宁销售分公司起劲与集团公司ERP应用集成项目组相同
，4月1日前完成ERP及HOS、卡系统、油库、二次物流等切换事情。4月1日
，辽宁销售与大连分公司加油站治理系统、营业ERP集成系统、油库治理系统、二次配送系统一次对接乐成。需要对接的219项事情
，现在已完成204项。

盈利共享

        这次辽宁销售分公司与大连销售分公司实验整合
，实现了市场统一结构、资源统一调配、营销统一策划、治理统一标准、政策统一出台、对外统一口径
，从而释放出许多整合“盈利”
，既加速了整合的历程
，也实现了更多整合效益。

        油品配送本钱降低。辽宁销售分公司原有12座加油站坐落在大连地区
，油品由辽宁销售分公司配送
，运距长运费高
，配送的实时性和精准性也有待于提高。整合后
，经向导班子研究
，12座加油站实验属地治理
，划给大连分公司直接治理
，从而有用缩短了油品调运与配送距离
，降低了运营本钱
，提高了油品配送的实时率。

        共享相关税费优惠政策。整合前
，只管大连销售分公司也做了大宗事情
，在税收缴纳方法、工商银行刷卡费率等方面获得了一些优惠政策
，但受公司规模影响
，还没有做到应享尽享。如大连销售中油IC卡“售卡充值营业”收单费率比其他地区高。整合后
，辽宁销售分公司施展规模优势
，与工商银行辽宁省分行统一告竣下调储值环节银行卡刷卡费率。现在
，大连分公司160座储值网点的168台POS机均已完成费率调解
，预计整年可节约刷卡佣金130余万元。

抱团御寒

        关于制品油销售行业来说
，现在正履历着“严冬”的磨练。御寒的最好步伐就是“抱团取暖和”。辽宁销售分公司与大连销售分公司整合
，就是有用防寒的最好行动。

        随着低油价时代的到来
，制品油终端领域的竞争越来越强烈。一方面
，赚钱空间被进一步“挤压”。另一方面
，多元化的竞争主体一直蚕食原本属于已有的生涯空间。就辽宁地区来说
，近几年
，守住市场份额的难度一直增大。整合前
，辽宁销售与大连销售虽为亲兄弟
，却各据一方
，单兵作战
，势孤力弱
，有时同被主要竞争敌手打得“鼻青脸肿”。整合后
，中国石油掌控辽宁地区制品油市场的规模增大了
，实力增强了
，“抗寒”能力进一步提升。今年1—3月
，辽宁销售分公司市场份额为71.7%
，同比提高1.1个百分点。

        整合还提高了“御寒”能力。这里的“御寒”就是改善个体的条件
，苦练内功
，通过强身健体逼退“严寒”。辽宁销售与大连销售实验整合后
，两家公司在多个方面实现了优势互补
，其中细腻化治理就是最突出的例证。整合前
，辽宁销售分公司在绩效审核和薪酬分派方面保存着“吃大锅饭”征象
，干部员工的起劲性、自动性、创立性不可获得有用施展。而大连销售分公司在这方面技高一筹。实验整合后
，辽宁销售分公司建设了绩效审核项目组
，以大连分公司为蓝本
，制订了全省统一的绩效审核系统。现在
，360度全方位的辽宁销售分公司系统绩效审核步伐正在试运行阶段
，已经触及了某些“慵懒散”干部员工的亲自利益。如在人工本钱“硬下降”的情形下
，降低机关职员人为
，薪酬分派向一线倾斜
，向提加油枪的员工倾斜
，极大地调动了一线员工的事情热情。今年1—3月
，辽宁销售分公司一线员工人为同比增添3.9%。

        实验整合后
，辽宁销售分公司充分使用大连分公司地理位置优势和经济蓬勃优势
，在油品和非油品市场拓展上下功夫做文章
，增强“赶寒”能力。2月22日
，辽宁销售分公司率先在大连地区开售98号国Ⅴ汽油
，所属兴海湾加油站现在98号国Ⅴ汽油日销量已凌驾10吨。阻止3月22日
，大连分公司98号国Ⅴ汽油上市首月销量已突破1000吨
，既引领了整个辽宁地区高标号汽油消耗潮流
，又提高了盈利能力。辽宁销售分公司现在设立两个非油品中央仓
，其中1座就设在大连分公司
，就是使用大连地区住民的消耗优势施展非油品销售的辐射功效和创效能力。

责任编辑：周志霞

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