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     　—“对标壳牌 提升软实力”系列之四

　　治理“大企业病”，远离“帕金森综合征”，从“只大不强”走向“因强而大”。

　　文/蔡 丰

天下一流企业壳牌在组织机构设置上充分贯彻了扁平化治理的头脑。 供图/东方IC

　　一样平常来说，企业生长到足够大的规模便会泛起大企业病。在大企业病下，组织层级的增多以及部分之间的相同不畅，很容易造成员工在事情上的“扯皮”征象，从而降低事情效率。好比，在小公司一小我私家就能做的事情，在至公司可能需要7小我私家，并且这7小我私家会体现得比一小我私家还忙。缘故原由就是，7小我私家之间会形成许多不确定以及不清晰的关系，从而造成相互之间的相互推诿和扯皮，效果还会制造更多的矛盾。这里向各人先容一下天下优异企业治理“大企业病”的乐成履历和做法。

　　组织结构扁平化

　　扁平化治理的最早实验者，是美国的通用电气公司。韦尔奇1981年就任通用电气总裁时，发明从董事长到现场治理员之间的治理条理多达24~26层，于是通过“无界线行动”、“零治理层”等一系列的治理步伐，将公司的治理层级数镌汰到了5~6层，彻底瓦解了20世纪60年月就深植于组织内部的权要系统，不但节约了大笔开支，并且极大地提高了治理效率，企业的经济效益也有了大幅提高。

　　扁平化治理对现代企业的生长意义重大。在古板的品级结构治理模式中，企业的高层、中层、下层治理者通；嶙槌梢桓鼋鹱炙状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶。他们的指令通过一级一级的治理层，最终传到执行者Ｏ虏愕男畔，则经由一层一层的过滤筛选，最后抵达金字塔顶端的治理者。这种组织形式虽然结构严谨，分工明确，便于监控，但随着社会的生长和时代的变迁，特殊是经济全球化历程的加速和市场竞争的加剧，误差也日益显露：机构臃肿、信息不畅、僧多粥少等等，都带来了治理本钱的上升以及治理效率的低下，并且员工的潜能也难以获得有用的释放。扁平化治理则有用地解决了这些问题。由于它压缩了治理的条理，增大了治理的幅度(治理者所统领的下属职员或部分的数目)，实现了平衡治理的幅度和条理，以是真正实现了整个组织效率的提高。

　　美国杜邦公司提出，一个自力的公司，最佳的组织条理是4个，只要禁止易地突破4层，这个公司的组织便能坚持扁平化。现实上，现代企业治理中，任何一家公司都会保存治理幅度和条理的平衡问题。治理条理越多，下令链越长，组织的效能就越低。反之，治理的条理越少，幅度越大，组织的效能就越高。因此，企业必需选择合适的治理幅度。不然，最高治理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精神等方面的限制，而限制了组织最大效能的施展。为了坚持一个精悍的组织架构，公司在举行组织架构的“扁平化”时，必需注重控制总裁及各部分总司理的治理幅度。韦尔奇说：“一其中层以上的向导，最多只能治理8个直接下属，下层的治理者则最多只能治理15~20个。若是凌驾这个数目，治理的有用性就会下降。”凭证美国100家至公司总司理治理幅度的统计批注：总司理治理幅度在6~12人的在80%左右，6人以下、12人以上的则只有20%左右。

　　天下一流企业壳牌，在组织机构的设置上，充分贯彻了扁平化治理的头脑。例如壳牌在中国大陆的合资企业中？桥，组织的纵向治理为3个条理，而横向治理只设有5个部分，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和公司效劳部。其中，生产部主要认真一样平常生产运行的治理，治理规模为各团结生产装置、手艺支持、HSE和质量、维修及维护、物流运输及工程效劳等;商务部则认真治理州产品销售、市场信息、售后效劳、质料采购等;财务部认真融资贷款、税务治理、本钱核算、会计出纳和记账、物资采购及财务审计等;人力资源部认真员工招聘、人为福利、员工培训生长、医疗救护等;公司效劳部认真公共关系、总裁办公室、执法咨询、治安守卫、后勤效劳和信息治理等。

　　在这5个治理部分的基础上，中？桥浦挥凶罡咧卫聿恪⒅胁慵跋虏闳鲋卫聿慵。这样就使整个组织十分精简，下令链显着缩短，包管了企业的运营效率。同时，为了包管扁平化治理的有用性，中？桥剖种厥臃秩ㄖ卫，通过将权力一直下移来提升整个组织的效率。

　　近年来，海内的一些企业特殊是大型国有企业，为了提升运营效率，也最先推行组织机构的“扁平化”治理。但由于各机关职能部分太多，副职多，上下级部分功效重叠，以是虽然这些企业也压缩和镌汰了整个组织机构的纵向治理条理，增大了横向治理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”酿成了现在的“矮胖子”，体重却未有多大的转变，权力仍然高度集中。其效果怎样，可想而知。

　　组成横向项目团队

　　虽然壳牌在集团层面使用了矩阵型组织结构，但在各个分公司内部，仍然坚持了古板的职能型结构。由于各分公司的规模很是重大，以是职能型结构并不可完全知足这些公司对效率以及本钱的要求。为此，壳牌在所属的企业，普遍接纳了横向项目团队的要领，通过组成团队来取代部分部分职能。这种小型化的“项目团队”，可以跨过整个企业组织的中心治理层，以横向毗连各部分的方法来开展事情。它不但突破了部分之间的界线，并且能够直接面临主顾和公司的整体目的。因此，它对提升组织机构的高效精悍，镌汰公司的用人数目起了很大的作用(见图)。

　　在一样平常的运营治理中，中？桥频闹胁阒簧栌5个横向部分，即生产部、财务部、商务部、人力资源部、公司效劳部。横向项目团队的成员，多由这些部分选出。这些团队成员，身负“兼职”的使命——除了要完成自己岗位的本职事情外，还要肩负起牢靠的横向项目团队的事情。在古板的职能型组织结构里，若是为这些事情使命再专门设立一个部分，就会泛起职员重复的征象。由于这个部分所需要的事情职员，均可以从有关横向部分,例如生产运业、产品销售、财务本钱等中选择。从这些部分中选择成员建设横向项目团队，而不是再专门建设一个部分，不但阻止了职员重复铺张的征象，并且提升了事情效率？梢运，横向项目团队虽然不是一个专门的职能部分，却起到了部分的功效。

　　横向项目团队通常凭证员工的专业特点举行详细的分工，并由某个部分的资深员工或者部分司理担当组长，认真按期组织聚会、安排使命和开展事情。凭证使命的情形，横向项目团队可分为短期和恒久两种。短期项目团队通常为阶段性使命，一样平常为半年以上时间，长的会长达两年。恒久项目团队则是牢靠的，主要认真完成一些一样平常生产、手艺及治理等生产谋划使命。

　　这种横向项目团队设置的目的主要有三。一是可以取代部分职能;二是可以将部分之间有机地团结起来，把员工的智慧分享给各人;三是可以使员工的事情量越发饱和，阻止员工泛起“无事可干”的征象。它不但有用地解决了组织机构臃肿的问题，并且对部分之间的团结协作以及部分之间的职责“接口”都很是有利，可以将两者有机地衔接起来。

　　治理学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)是最早对战略与组织结构的关系举行研究的治理学家。他以为，“结构应追随战略”。通过研究美国若干至公司，他得出结论说：公司战略的转变导致了组织结构的转变。他发明，大大都组织通常起始于简单产品或产品线，只要求一种简朴、松散的结构形式。然而，当组织生长以后，它们的战略变得更有雄心，也越发重大了。为了支持所选定的战略，组织结构这时就需要厘革。

　　由此我们可以知道，实验扁平化治理不是简朴地撤并机构就可以完成的，特殊是对大型企业来说，治理关系和生产流程通常都较量重大，以是在举行组织结构的扁平化时，必需对治理营业的整合和职能的调解举行详细严谨的视察和论证。

　　人才“双通道”生长

　　受中国古板文化的影响，人们习惯性地以为只有“当官”才算有前途，才华出人头地，才华求名求利。这进一步地强化了人们在职场上的勾心斗角，相互倾轧。当人们的注重力都集中到怎样获得更高的治理职位而不是怎样把本职事情做好时，企业就难以实现人才的优化和资源的设置，消除“官满为患”的征象。

　　壳牌解决这个问题的步伐是在公司内部实验员工的“双通道”生长模式，也就是事情级别制。在壳牌，很少有员工提及职位的崎岖及官职巨细，他们更关注“级别”的崎岖。这是由于，壳牌员工的人为收入和福利待遇不完全与治理者岗位有关，而是取决于人们的事情级别崎岖、岗位的特征以及他为公司所创立的价值。

　　壳牌实验的是手艺岗位和治理岗位分设，通过在岗位设置中实验事情级别制，以使人才“双通道”生长的人才提升模式。其特点是员工的薪酬和福利只与事情级别对应，而与官职巨细无关。

　　在壳牌，工程手艺职员被称为工程师，而工程师在公司中有着举足轻重的职位。工程师也分为许多级别，一些岗位的资深工程师级别与治理职位的级别相同，有的甚至还要高些。纵然你是某部分的司理，但由于每个岗位难度系数、责任等要素差别，你的事情级别及人为福利待遇也可能低于其他部分的资深工程师。通过这种和待遇挂钩的级别制，治理者和下级的收入相比没有很大的差别，因此各人就不会争着“当官”，削尖脑壳拼命往“官途”上挤，从而包管了专业手艺职员定心本职事情，心情愉快地在岗位上施展小我私家专长。

　　这种“双通道”的生长模式，让壳牌搜集了一支强盛的高素质手艺职员步队，各级工程师更是在企业内施展了十分突出的手艺主导作用。由于淡化了“官本位”的治理理念，种种手艺职员都能很好地正视自己在公司内的价值，手艺优势和潜力也获得了最大的挖掘和施展？梢运，壳牌之以是能取得今天的成绩，与它拥有一支重大的专业化工程师步队密不可分。

　　事实上，在“双通道”生长模式下，不是所有的人都希望升到最高级别。高职位和权力虽然能带来景物，也意味着你要肩负更多的责任，面临更多的决议危害。由于你要为更多的人认真，而不再仅仅是对自己的事情认真。很有可能，你会在新的职位上“高处不堪寒”，感受到众多有形无形的压力。治理学家劳伦斯·彼得在1969年出书的《彼得原理》一书中指出：在企业和其他组织中普遍保存一种将员工提升到一个他所不可胜任的职位上去的总体倾向。由于某位员工在原有职位上业绩突出，就将被提高到更高一级的职位;厥后，若是继续胜任则将进一步被提升，直至抵达他所不可抵达的职位。最终的效果是，每一个职位都将被一个能胜任事情的职工所占有。

　　慎设副职缩短“下令链”

　　在壳牌的各级组织机构里，除了集团总部设有少数几个副职外，其他天下各地的直属企业，治理者岗位基本接纳“一长制”，不设副职。若是确实需要(如合资公司)，全公司也只设一个副职。这个副职也不是现实意义上的副职，只是某方股东代表。

　　在壳牌全球各地的公司中，公司的治理层共有三个：第一层是最高治理层，即总裁;第二层是中层治理者，即部分治理层，也就是各部分的总司理;第三层是下层治理者，即执行层，也就是下层各部分的司理。最高治理层和中层治理者又被称为公司治理团队，公司若有重大事情需要研究决议时，通常由总裁组织中层各部分总司理配合协商讨论。为了精简机构，公司一样平常只有中层及中层以上的治理者，才设有一个专职秘书。总裁办公室的一样平常事务，则归属效劳部治理。这样，就精简了机构，压缩了治理者的数目，缩短“下令链”。

　　副职多，一是增添了治理条理，正副职之间责任重叠，造成机构臃肿，效率低下;二是副职多，难以统一头脑，容易爆发配合和相同上的摩擦，造成矛盾增多，使下属夹在正副职之间，事情经常处于尴尬或左右为难的田地。

　　人都是情绪动物，一起事情久了一定会爆发情绪。虽然讨情绪能够增进人们之间的协作，但也会影响人的理性，甚至使人失去理性。随着企业一直生长壮大，跨区域生长，经常泛起“最大限度使用总公司的资源，最大限度挣脱总公司的控制”，“占山为王”征象，对企业的康健生长造成倒运。

　　有鉴于此，壳牌对下属各企业的中高层治理者，接纳了有限期任职制，以阻止他们爆发“山头”和“派系”。为了贯彻壳牌组织控制的治理头脑，中？桥贫禄岢稍焙凸局胁慵爸胁阋陨系闹卫碚，主要由壳牌和中海油两大股东成员担当，并且职位要按期举行轮换。

　　中？桥频氖灼诙鲁な怯芍泄Ｑ笫妥芄九沙龅，总司理则由壳牌选派。为了阻止泛起“熟人关系”，壳牌派出担当中层治理者的职员，多来自差别的国家及地区，好比有许多的中层治理者就划分来自荷兰、英国、法国、美国、加拿大、新加坡等国家。这些治理者的任职均接纳牢靠限期制，条约限期一到马上“调防换人”。

　　化小核算单位

　　日本“谋划之圣”稻盛和夫的“阿米巴谋划”和张瑞敏力推的“自主谋划体”，越发体现出化小核算单位、权力下移，自主谋划方法，以治理“大企业病”。

　　日本京瓷公司有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶级制。但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位。作为最下层的事情组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴之间通过内部结算机制开展相助，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个自力的利润中心，就像一其中小企业那样运动。它集生产、会计、谋划于一体，自行制订妄想，自力核算，一连自主生长，让每一位员工成为主角，“全员加入谋划”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方法，以求得最快的市场反应速率。

　　在纵向治理上，稻盛和夫依赖的并不是管控，而是价值观的协调一致。他以为，人性都有善恶两个方面，制度只能阻止恶的方面，但不可最大化地激励善的方面，首先要确保3000个阿米巴的认真人都认同“敬天恋人”的头脑。在激励机制方面，直接的物质刺激在短期内有用，恒久而言则会导致矛盾甚至怨恨。阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、夸奖、提升的“整体激励”体现出来。

　　“阿米巴谋划”原理，最终目的就是把“小企业做大，大企业做小”，以激活整个企业。“阿米巴谋划”系统在京瓷、KDDI都大获乐成。现在，日本已有凌驾300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴谋划模式，业绩得以大幅提升。

　　在中国，随着一直生长壮大，海尔也陷入了“至公司病”，张瑞敏深感困扰不已。几年前，海尔最先内部做组织厘革，将企业内古板的“正三角”组织倾覆为“倒三角”组织，一线司理在“倒三角”的最上面直接面临主顾，治理者从“正三角”的顶端酿成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。在此基础上，张瑞敏总结出“自主谋划体”的厘革模式。就“自主谋划体”的部分和组织划定市场，凭证“留足企业利润，挣足市场用度，超利分成”的原则举行谋划。这种倒逼机制，促使销售职员、开发职员配合相识市场用户需求。

　　阿米巴和自主谋划体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的主要性，以客户导向为中心做组织刷新;差别在于海尔是以财务审核为主，以两个季度为限，而京瓷对人才生长较为宽容，希望“作育具有谋划意识的人才”，员工人为、奖金与谋划业绩关联度较量低。

　　企业的总体竞争力，也是一个国家国力的主要体现。目今，中国已经成为全球第二大经济体,而大企业起着重大的支持作用。衷心希望那些已经完成原始积累，正在日益生长、生长壮大、走向成熟，加入国际竞争的中国企业，从“只大不强”走向“因强而大”。

　　(本文摘自机械工业出书社出书的《亲历壳牌——企业帝国的谋划细节》一书，作者蔡丰系某上市企业CEO)

　　责任编辑：陈尔东